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　　今天 HBG 院长麦青老师继续拆解《HBG 商业失败史 100 讲》：从奥利奥到强生，为何这些百年巨头会在产品创新上接连翻车？它们共同踩中了哪些思维陷阱？

　　关于品牌体系化、产品NPD体系化的更多干货与实战落地SOP，在4月场HBG私教课《产品体系化管理NPD全流程》&尚佰环球游学 当中，2日全天小班私教，从底层逻辑到落地SOP，进行系统拆解，立即发送【私教】关键词给到老师vx（HBG_keke）或者（bmccr2023）锁定有限名额。

　　奥利奥作为百年全球大单品，渗透率极高，男女老幼都喜欢。但这么大的品牌，依然出现过创新的失败。

　　故事发生在90年代。当时管理层发现美国早餐市场趋向便捷和零食化，于是冒出一个想法：能不能把奥利奥卖进早餐场景？

　　这款饼干比普通的厚实，口感更扎实，里面是麦片形状的奥利奥，中间夹着白色棉花糖，需要浸泡牛奶吃。

　　内部也做了用户调研，认为奥利奥的品牌资产，足以支撑场景延伸，但为什么产品创新还是失败了？

　　而值得注意的是，该产品在韩国市场意外热销，因为产品定位为零食，可以随时随地吃，反而达到了拓展场景的效果。

　　2016年左右，社会化媒体发达，内部焦虑品牌年轻化，想造梗。于是肯德基就推出了可食用指甲油，分原味鸡和香辣脆鸡两种，想创造从指尖到味蕾的趣味体验。

　　这是一个把相关性当因果性的问题，用户吃炸鸡喜欢舔手指，不代表对炸鸡味指甲油有需求。

　　肯德基虽然做了用户调研，但却无视用户的负面反馈，坚持“憋大招”的思维，认为消费者可以被教育。

　　产品推出后，消费者吐槽毫无实际价值，无法建立指甲油与炸鸡的心智关联，甚至质疑肯德基本身产品安全，导致销量惨淡、品牌形象受损。

　　最后内部复盘认为，这次产品创新失败源于对风险评估不足、将社交噱头当作品牌建设、跨界未尊重用户体验。

　　强生婴儿爽身粉作为品牌的核心大单品，强化了温和安全的品牌资产。但这款产品的主要成分是滑石粉，从70年代开始，陆续有研究质疑滑石粉可能含石棉纤维，与卵巢癌风险相关。

　　面对质疑，强生内部坚持认为产品安全，拒绝调整配方。在出现信任危机后，第一反应是犟嘴、辩护、打官司，而不是革新配方或推出替代产品。

　　最终导致消费者信任危机爆发，面临数万起诉讼，累计赔偿超百亿美元，被迫全球停产滑石粉配方，改用玉米淀粉。

　　而这个决策也被外界认为是不情不愿的被动修改，百年的安全品牌资产严重受损，消费者信任度下滑，还影响了别的产品线。

　　通过这些案例，我们能看到产品创新失败的一个系统原因，就是把相关性错当因果性。这是产品创新中常见的逻辑谬误。

　　这些都是把表象关联当成了必然因果。这种思维在企业中非常普遍，无论大厂还是新锐品牌都会踩这个坑。

　　因为大家都想走捷径，都想快速找到解决方案。所以即便做了用户调研，也会因逻辑不清做出错误决策，这也是众多品牌反复踩坑的关键。

　　这也提醒我们，无论是创始人、高管还是基层员工，都需要重视逻辑思维的培养，即便无法完全避免逻辑谬误，也能通过刻意练习，减少这类错误的发生，避免“用正确的方法，做错误的事情”。

　　第二个核心原因是企业脱离客户的真实需求，陷入自我想象，尤其是大规模的公司，更容易出现这样一种问题。

　　奥利奥忽视用户早餐的营养需求，肯德基自以为是地创造所谓的社会化媒体梗，强生团队无视用户的安全担忧。这些都是企业初心没有放在真实消费者身上的体现。

　　此外，大规模的公司里常常会出现一帮聪明人一起做傻事，员工在办公的地方里头脑风暴，却从未真正走进用户，而是根据内部思维方法来思考，只能是“自嗨式创新”。

　　这就像用了一套正确的思维方法，但初心不正，也得不出正确结论。做品牌就是致良知，要把良知当一面镜子时常擦拭，主动擦拭，不能退缩和气馁。

　　品牌资产的延伸，需要满足两个先决条件：一是延伸的场景或品类，必须基于用户的真需求；二是延伸后，不能稀释原有品牌资产，反而要加持品牌认知。而奥利奥、肯德基、强生，都违背了这两个原则。

　　除此之外，大规模的公司“船大难掉头”的特性，也导致品牌资产延伸出现一些明显的异常问题后，无法及时纠偏：

　　结合三个国际巨头的失败案例，我们大家可以明确：产品创新的核心底线，是尊重用户、尊重品牌本质、尊重商业逻辑，具体可以总结为三点。

　　做品牌、做产品，本质上是“致良知”——将客户的真实需求放在首位，而非自身利益、岗位利益。

　　无论是奥利奥的场景延伸、肯德基的跨界创新，还是强生的产品辩护，核心错误都是脱离了客户的真实需求，忽视了用户的真实感受和核心诉求。

　　只有发自肺腑地尊重用户、为用户创造价值，才能避免“自嗨式创新”，实现创新的真正价值。

　　品牌资产是企业最宝贵的财富，产品创新必须围绕品牌核心认知展开，不能盲目延伸场景、跨界品类。奥利奥的核心是“休闲零食”，肯德基的核心是“炸鸡食品”，强生的核心是“安全母婴”，一旦创新脱离了这个核心，就会稀释品牌资产，甚至损害品牌形象。

　　所以即便是场景延伸、品类拓展，也要做好系统规划，确保贴合品牌认知、使用户得到满足需求。

　　商业上没有捷径可走，产品创新不能追求“新奇特”的噱头，不能将“相关性”当作“因果性”，更不可以忽视商业本质。

　　无论是大规模的公司还是新锐品牌，都要摒弃“憋大招”“教育用户”的侥幸心理，脚踏实地做用户洞察、打磨产品，用科学的逻辑、系统的方法，实现创新的价值。

　　奥利奥的早餐饼干、肯德基的炸鸡味指甲油，本质上都是“伪需求”“伪答案”——看似满足了某个需求，实则没解决用户的核心痛点，甚至违背了用户的固有认知。

　　大型企业容易陷入“表演型调研”，做了大量调研却不相信用户反馈；新锐品牌则容易“凭感觉”做决策，忽视用户洞察。

　　无论是哪种情况，都要回归用户视角——走进用户的生活，明白他们的真实需求、使用场景和固有认知，而不是憋在办公的地方里“自我想象”。比如，奥利奥如果站在妈妈的视角，就会发现“早餐需要营养”的客户的真实需求，也就不会推出高糖的早餐饼干。

　　产品创新的核心是为用户创造价值，而不是追求“噱头”。肯德基的炸鸡味指甲油，看似新奇，却没有一点实际价值；奥利奥的早餐饼干，看似贴合趋势，却没有满足早餐的核心需求。

　　要想避开“伪答案”，就要聚焦用户的核心痛点，打磨产品的核心价值，确保创新能够真正解决用户问题，而不是仅仅吸引眼球。

　　结合三个国际巨头的失败案例，以及背后的核心原因，对当下的创始人、高管，有以下4点关键启发。

　　创始人作为企业的核心决策者，逻辑思维的好坏，直接决定了产品创新的成败。无论是做产品规划、用户洞察，还是做决策判断，都要理清“相关性”与“因果性”，多问为什么，拨开现象看到底层逻辑，避免因为逻辑谬误，导致创新失败、资源浪费。

　　“人治”模式在0到1的初创阶段，可能很高效。因为那时候人少，沟通成本低，创始人的判断力往往能一锤定音。但当企业从10人发展到100人、1000人，从1个产品线个产品线时，“人治”的弊端就会指数级放大。

　　同样的错误反复发生、同一个问题开无数会、老经验变成创新枷锁、核心人变成增长瓶颈。

　　其本质矛盾是因为人的有限性，扛不住业务的复杂性。而现代商业的复杂性，要求企业同时管理多个产品、协调多个部门、面对成千上万的用户。用“有限”的人，去对抗“无限”的复杂，结果只能是混乱、低效、失控。

　　要解决这个矛盾，唯一的出路，就是从“人治”转向“系统”。用一套科学、可复制的、不依赖于某个具体人的系统，承接复杂业务。

　　当下创始人，一定要重视产品NPD系统化管理，通过流程验证、角色职责、SOP沉淀，让产品创新变得可复制、可控制，减少对个人的依赖，避免“聪明人一起办傻事”。

　　无论企业规模多大，都不能脱离客户的真实需求。创始人要带头走进用户，重视用户反馈，摒弃“教育用户”“憋大招”的侥幸心理，让产品创新围绕客户的真实需求展开。

　　同时，要引导团队树立“致良知”的理念，让每一个决策、每一次创新，都以用户价值为核心，而非个人利益、岗位利益。

　　创始人要明确自身品牌的核心认知，产品创新、场景延伸、品类拓展，都要围绕核心认知展开，不能盲目跨界、盲目延伸。

　　同时，要建立品牌资产捍卫机制，面对用户质疑、产品问题时，要及时作出调整、主动革新，而非被动辩护、死犟到底，避免因为一时的侥幸，损害百年积累的品牌资产。

　　而最后，各位创始人一定要清楚的认识到，国际巨头尚且会在产品创新中踩坑，更何况我们国货品牌。犯错不可怕，这些失败案例，不是为了让我们恐惧创新，而是为了让我们吸取这次的教训——产品创新没有捷径，唯有坚守用户初心、强化逻辑思维、搭建系统体系，才能避开“伪需求、伪答案”，实现真正的创新价值。

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